フレームワーク活用ガイドひとことで言うと#
「解決策がどれもしっくりこない」のは、そもそも問題の定義が間違っているからかもしれない。問題そのものを問い直し、別の角度から再定義することで、まったく新しい解決策を見つける思考法。
押さえておきたい用語#
- フレーム（Frame）
- 問題を認識するときの枠組みや視点のこと。同じ現象でも、どのフレームで見るかによって問題の定義が変わる。
- 問題ステートメント（Problem Statement）
- 解決すべき課題を一文で明確に言語化したものを指す。リフレーミングではこの文自体を書き換える。
- ステークホルダー視点（Stakeholder Perspective）
- 問題に関わる異なる立場の人々からの見え方である。顧客・従業員・経営者など、立場が違えば問題の定義も変わる。
- 問い直し（Reframing Question）
- 「本当の問題は何か？」を探るための問いかけの技術。「なぜそれが問題なのか？」「誰にとっての問題か？」などのパターンがある。
問題リフレーミングの全体像#
こんな悩みに効く#
- 解決策をいくつ出しても、どれもピンとこない
- 何年も同じ問題が繰り返されて、根本的に解消されない
- 「もっと良い解き方があるはず」と感じているが、見つからない
基本の使い方#
今、自分が解こうとしている問題を一文で書く。
例：「新卒の離職率が高い」
ここで大事なのは、すでに暗黙の前提が入り込んでいることに気づくこと。「離職率が高い」には「離職は防ぐべきもの」「問題は新卒側にある」といった前提が隠れている。
以下の5つの問いを使って、問題定義を多角的に検証する。
- 本当の目的は何か？ — 離職を減らすこと自体が目的か？ それとも戦力化のスピードが目的か？
- 誰にとっての問題か？ — 会社にとって？ 新卒本人にとって？ 配属先のマネージャーにとって？
- 問題の境界はどこか？ — 全社的な問題か、特定の部署だけの問題か？
- 何を前提にしているか？ — 「新卒は3年以上いるべき」という前提は正しいか？
- 逆にうまくいっている部分は？ — 離職しない新卒と離職する新卒の違いは何か？
すべての問いに答える必要はない。1つでも刺さる問いがあれば十分。
問いから得た気づきをもとに、問題文を書き直す。
- 元の問題:「新卒の離職率が高い」
- 再定義A:「配属後3か月間のサポート体制が整っていない」
- 再定義B:「新卒の適性と配属先のミスマッチが起きている」
- 再定義C:「入社前にリアルな業務内容が伝わっていない」
問題の定義が変わると、考えるべき解決策がまったく異なるものになる。
新しい問題定義に対して解決策をブレインストーミングする。
再定義B「適性と配属先のミスマッチ」であれば:
- 入社後3部署を2週間ずつローテーション体験 → 本人と上長の双方が適性を判断
- 配属前にジョブシャドウイング（実際の業務を1日見学）を実施
- 適性診断ツールと配属先の業務特性をマッチングするシステム導入
元の問題定義では「離職防止研修」「メンター制度」といった対症療法に留まりがちだが、リフレーミング後は構造的な打ち手が見えてくる。
具体例#
元の問題定義: 「アルバイトが集まらない。時給を上げても応募が来ない」
5つの問いで揺さぶる:
- 本当の目的は？ → 店舗を回すのに十分な労働力を確保すること
- 何を前提にしている？ → 「今の業務量をこなすにはこの人数が必要」という前提
再定義: 「必要な作業量に対して、オペレーションが非効率」
打ち手:
- セルフオーダー端末を全120店舗に導入（初期投資1台18万円×120台＝2,160万円）
- 配膳ロボット導入（月リース料3.5万円/店舗）
- ピーク時間帯のメニューを42品から28品に絞り込み
導入から6か月後、1店舗あたりの必要人員が8名から5名に減少。時給アップに使っていた年間4,800万円の追加人件費が不要になった。「人が足りない」ではなく「作業が多すぎる」と読み替えたことで、採用市場に依存しない解決策が生まれた。
元の問題定義: 「月次チャーンレートが**3.2%で、業界平均の1.5%**を大きく上回っている」
5つの問いで揺さぶる:
- 誰にとっての問題か？ → 解約する顧客にとっては「自分に合わない製品を使い続ける方が問題」
- 逆にうまくいっている部分は？ → 導入後60日以内に特定の3機能を使った顧客の解約率は0.4%
再定義: 「解約が多い」のではなく、「初期のオンボーディングで価値体験に到達できていない」
打ち手:
- 契約直後の14日間に、3つのコア機能を順番に案内するガイドツアーを実装
- 7日目・14日目に未利用機能がある顧客へ自動リマインドメール送信
- 30日目に未活用の顧客にはCSチームが15分のビデオ通話を実施
施策開始から4か月で、チャーンレートは3.2% → 1.8%に改善。年間で約2,400万円の売上維持につながった。「解約を防ぐ」ではなく「価値を届ける」に問題を変えたことがポイントになっている。
元の問題定義: 「毎年約800人の18〜24歳が市外に転出している」
5つの問いで揺さぶる:
- 本当の目的は？ → 地域の経済活力と人口を維持すること
- 問題の境界はどこか？ → 「流出を止める」だけでなく「流入を増やす」選択肢もある
- 何を前提にしている？ → 「一度出た若者は戻ってこない」は本当か？
再定義: 「若者が出ていく」のではなく「30代で戻ってくる理由がない」
打ち手:
- Uターン希望者向けのリモートワーク対応型シェアオフィスを駅前に開設（家賃補助: 月3万円×24か月）
- 市外転出者5,200名のメールリストを構築し、地元の求人・住宅情報を月2回配信
- 子育て世帯向けの家賃補助（月2万円×最大5年間）を新設
3年間でUターン転入者が年間48名 → 187名に増加。施策コストは年間3,800万円だが、転入者による税収増と地域消費で年間約1.2億円の経済効果が試算されている。流出を「止める」のではなく、「戻ってくる動線をつくる」という発想の転換が効いた。
やりがちな失敗パターン#
- 元の問題定義に固執する — リフレーミングしても「やっぱり元の定義が正しい」と戻ってしまう。最低でも3つの再定義を出してから比較すること。1つだけでは元に引き戻される
- 問いが浅いまま終わる — 「誰にとっての問題？」に「顧客」と一言で答えて終わりにしない。「どんな顧客？」「いつの時点の？」「何をしようとしている最中の？」と具体化しないと、問題は動かない
- リフレーミングが目的化する — 問題を何度も再定義するだけで解決策に進まないケース。リフレーミングは15分で区切り、そこから先は解決策の検討に時間を使う
まとめ#
問題リフレーミングは、解決策ではなく問題の定義自体を変える思考法。「エレベーターが遅い」を「待ち時間が苦痛」に変えるだけで、解決策は高速化から鏡の設置に変わる。5つの問い（目的・主語・境界・前提・例外）を使って問題を揺さぶり、別の角度から再定義することで、コストが低く効果の高い解決策が見つかることは多い。行き詰まったら、まず「解いている問題は本当に正しいか？」と立ち止まることから始めてほしい。