LEGO Serious Play

2000年代初頭、LEGO社は売上低迷と過剰な多角化（テーマパーク、衣料品等）により、年間8億ドル以上の赤字 を計上していた。

新CEOのヨアン・ヴィ・クヌッドストープは、経営幹部チームでLSPワークショップを実施。「LEGOの本質とは何か」という問いに対して、各メンバーがブロックで自分の考えを表現した。

結果、全員のモデルに共通していたのは「ブロックの創造体験」であり、テーマパークや衣料品は誰のモデルにも登場しなかった。この気づきが「コア事業への回帰」という戦略の起点になった。

非中核事業を売却し、ブロック製品に集中した結果、LEGOの売上は2004年の 71億デンマーク・クローネ から2015年には 359億クローネ に成長。LSPが経営判断の「最初の共通認識づくり」に活用された典型例。

大阪のSaaS企業（従業員50名）の新設チーム（8名）は、チーム発足から2ヶ月経っても「何を目指すチームなのか」が定まらず、メンバー間の温度差が大きかった。

マネージャーがLSPワークショップを2時間で実施。

問い：「1年後の理想のチームをブロックで作ってください」

8名のモデルから見えたパターン：

• 6名 が「チーム内の橋」を作っていた → コミュニケーションが課題
• 5名 が「旗」を立てていた → 明確な目標がほしい
• 3名 が「壁」を含んでいた → 他部門との壁を感じている

言葉だけの議論では出てこなかった「全員がコミュニケーションに課題を感じている」という事実が可視化された。シェアードモデルとして「橋でつながった島々に旗が立つ」モデルを作成し、チームの行動指針に落とし込んだ。

3ヶ月後の従業員サーベイで、チームの「目標の明確さ」スコアは 2.8 → 4.3（5点満点）に改善。

岡山県の自治体（人口5万人）は、中心市街地の再開発計画について住民の意見を集めたかったが、従来の「意見交換会」では毎回同じ高齢男性だけが発言する状況だった。

LSPを使った「まちづくりワークショップ」を開催。参加者は20代〜70代の住民 32名。

問い：「10年後のこの街の理想の姿をブロックで作ってください」

特徴的だったのは、普段の意見交換会では発言しない20代女性と外国人住民の参加。ブロックを使うことで言語の壁が下がり、全員が「作品」として意見を出せた。

32個のモデルから抽出された共通テーマ：

• 「緑のある広場」が 24個 のモデルに出現
• 「子連れで歩ける歩道」が 18個
• 「空き店舗の活用」が 15個

この結果は再開発計画に反映され、緑道のある歩行者優先エリア の設計が採用された。従来の意見交換会が「声の大きさ」で決まるのに対し、LSPでは「全員の考えが見える」ことで合意形成がスムーズになった。