スキップレベル1on1

VPoE（VP of Engineering）が、傘下のエンジニア40名と四半期ごとにスキップレベル1on1を開始した。1巡目の10名との対話で、3名が共通して「技術的負債の返済に時間が取れず、成長実感がない」と話した。

直属のEMに確認すると「メンバーからそういう相談は受けていない」とのこと。メンバーは「EMに言っても優先度が変わらないと思って諦めていた」と本音を漏らしていた。

VPoEは個人名を出さず「技術的負債への不満が複数のチームから出ている」とEMに共有し、スプリントの20%を負債返済に充てるルールを導入。3か月後のスキップレベルで同じテーマが出なくなり、直後のエンゲージメントサーベイでも「成長機会」のスコアが3.1 → 3.8（5点満点）に改善。

もしスキップレベルをしていなければ、この3名のうち少なくとも1名は半年以内に退職していただろう、とVPoEは振り返っている。

営業部長（課長3名、メンバー計18名を統括）。業績は好調だが、特定の課のメンバーだけ有給取得率が**40%**と他課（75%）より極端に低かった。

半期に1回のスキップレベル1on1を実施。該当する課の6名と順番に話したところ、4名が「課長が休むことに否定的な雰囲気を出す」「有給申請すると『その日は誰がカバーするの？』と聞かれる」と語った。

部長は課長に「メンバーの有給取得率が低い。何か原因に心当たりはあるか？」とオープンに聞いた。課長は「自分が休まないタイプなので、メンバーにもそうあるべきだと無意識に思っていた」と自覚。

部長は課長を責めるのではなく、「まず課長自身が月1回は有給を取るところから始めよう」と提案。3か月後、課長が率先して休暇を取るようになり、課の有給取得率は40% → 68%に改善。メンバーの残業時間も月平均22時間 → 15時間に減少した。

50名規模の会社が30名規模の会社を買収し、統合作業が進行中。CEO自ら、被買収側の全メンバー30名と2か月かけてスキップレベル1on1（1人30分）を実施した。

対話で見えてきたパターン:

最も多かった「評価制度の不安」に対し、CEOは統合後の評価制度を3か月以内に発表するとコミットし、被買収側メンバーから2名を評価制度設計チームに入れた。

「前の文化を残したい」に対しては、被買収側の良い文化（週次の全社ランチ、ペアワーク制度）を統合後の会社にも正式に導入することを決定。

スキップレベルなしに統合を進めていれば、被買収側メンバーの**30〜40%が1年以内に離職するリスクがあった（業界平均）。実際の1年後の離職は3名（10%）**にとどまり、PMI（Post Merger Integration）の成功事例となった。