シングルスレッド・リーダーシップ

2003年頃、AmazonはEコマースのインフラを外部に提供するビジョンを持っていた。しかし当初はEコマース部門の中で「副業的に」進められていて、進捗は極めて遅かった。

ジェフ・ベゾスはAndy JassyをAWS専任のシングルスレッド・リーダーに任命。Jassyは他のすべての業務から離れ、AWS事業だけに100%集中するよう指示された。

Jassyのもとに専任の2ピザチームを複数編成。2006年にS3（ストレージ）とEC2（コンピューティング）をリリース。

AWS は2023年時点で年間売上 900億ドル超、Amazon全体の営業利益の 60%以上 を稼ぐ事業に成長した。片手間で続けていたら、この結果は生まれなかっただろう。

従業員150名のBtoB SaaS企業。SMB（中小企業）向けで年商30億円まで成長したが、エンタープライズ（大企業）市場への進出が3年間うまくいっていない。

原因を分析すると、エンタープライズ担当のVPが既存のSMB事業も兼務しており、週の 60% が既存顧客の問題対応に費やされていた。

対策としてエンタープライズ事業専任のSTLを新たに採用し、以下の体制を構築。

STL任命から12ヶ月で、エンタープライズ契約が 0社 → 8社 に。年間契約額は合計 4.2億円。「専任リーダーを置く前は3年間ゼロだったのに」と経営陣も驚く結果となった。

総資産2兆円規模の地方銀行。「DX推進室」を2年前に設置したが、室長が融資部門の副部長を兼務しており、DXの施策がほぼ進んでいない。年次計画の達成率は 18% だった。

頭取の判断で、IT企業出身の人材を中途採用し、DX推進室の専任室長（STL）に据えた。融資部門の副部長職は別の人材に引き継ぎ。

STLが最初にやったこと:

1. 行員向けアプリの内製開発チーム（7名）を編成
2. 外部ベンダー依存だったシステム改修を内製に切り替え
3. 月次の経営会議で成果をデモ形式で報告（PowerPointではなく動くプロダクトを見せる）

1年後、オンライン口座開設の処理時間が 3日 → 30分 に短縮。行員の日次業務でペーパーレス化した帳票は 142種類。年次計画の達成率は 18% → 87% に跳ね上がった。