組織の両利き経営

状況: 従業員80名のBtoB SaaS企業。主力プロダクトの売上が年 15%成長 だが、市場が成熟しつつあり、3年後に成長率が鈍化する予測。新規プロダクトのアイデアはあるが、全エンジニアが既存プロダクトの機能追加に追われていた。

両利き経営の導入

• エンジニア20名のうち4名を「探索チーム」として分離。別フロアにオフィスを設置
• 探索チームのKPI: 四半期で3つのMVPを作り、10社にヒアリング
• 既存チームのKPI: NPS改善と解約率低減

1年後、探索チームが開発した新プロダクトの1つがPMFを達成し、初年度 ARR 3,000万円 を記録。既存プロダクトの成長率も維持され、全社ARRは 前年比22%増 に加速した。

状況: 創業50年の出版社（従業員150名）。紙の書籍売上が5年連続で減少（年 -8%）。デジタルシフトの必要性は全員が認識しているが、「紙の売上を守ることが最優先」という文化が変わらなかった。

構造分離の設計

• デジタル事業部を社長直轄の独立組織として新設（10名）
• 紙の編集者とは別の採用ルートで、IT・マーケティング経験者を採用
• 評価基準: サブスクリプション会員数と月間PV（紙の売上は評価対象外）
• 予算: 全社の 12% を3年間固定で配分（既存部門が引き戻せないルール）

3年後、デジタル事業の売上は全社の 25% を占めるまでに成長。紙の売上減少分を補って全社売上は 横ばい→微増 に転じた。

状況: 預金量8,000億円の信用金庫。法人融資が主力だが、地域の事業者数が減少し、5年後の融資残高が 15%減 になる予測。「何か新しいことをやらねば」と理事長は危機感を持つが、現場は日常業務に忙殺されていた。

両利きの取り組み

• 深化: 既存の法人融資の審査プロセスをデジタル化し、審査期間を 14日 → 5日 に短縮。営業員の訪問効率を上げるタブレット導入
• 探索: 若手職員3名を「フィンテックラボ」として分離し、地域事業者向けのクラウド会計連携サービスのプロトタイプを開発

探索チームのサービスは12か月で 地域事業者120社 が利用を開始。うち 40社 が新規の融資取引につながり、探索が深化の新規顧客獲得パイプラインとして機能し始めた。