組織デザイン

状況: 従業員50名→150名に急成長したSaaS企業。社長直下のフラットな組織で運営してきたが、エンタープライズ市場への進出を決断。しかし、SMB向けと同じ営業手法・CS体制ではエンタープライズの長い商談サイクルに対応できず、直近2四半期で大型案件の失注が5件続いた。

スターモデルでの設計:

移行計画（3フェーズ）:

• Phase 1（1ヶ月目）: EP事業部を5名で先行立ち上げ
• Phase 2（3ヶ月目）: CS・プロダクト担当をEP事業部に専任配置
• Phase 3（6ヶ月目）: 完全な事業部制に移行、共通基盤チームを横断組織として設置

6ヶ月後の変化:

「構造だけ」変えたのではなく、プロセス・報酬・人材も同時に変えたことが成功の鍵。特にインセンティブ設計をセグメントに合わせたことで、EP営業が腰を据えて大型案件に取り組める環境ができた。

状況: 自動車部品メーカー（300名）。品質管理部・製造部・開発部の3部門が完全にサイロ化し、新製品の不良率が18%に達していた。開発が設計→製造に「投げる」文化が根付き、製造現場の知見が設計に反映されない。品質問題の対応に年間で約4,500万円のコストが発生。

組織デザインの適用:

戦略の再確認: 「品質で差別化し、顧客の信頼でリピート受注を獲得する」

スターモデルでの課題:

新しい組織設計（マトリクス型）:

• 縦軸: 従来の機能部門（専門性の維持）
• 横軸: 製品ライン別のクロスファンクショナルチーム
• 各製品ラインに開発・製造・品質から1名ずつ参加する「品質ゲートチーム」を設置
• 報酬: 部門KPIの50% + 製品ラインの品質KPIの50%に変更

1年後の変化:

サイロ化の根本原因は「構造」だけでなく「報酬」にもあった。部門別KPIだけでなく製品品質KPIを報酬に組み込んだことで、「品質は全員の責任」という意識が芽生えた。

状況: 地方の信用金庫（職員180名・12支店）。人口減少で預金残高が5年連続減少。従来の「業務別組織」（融資課・預金課・営業課）では、顧客の総合的なニーズに応えられず、FinTech企業に若年層の顧客を奪われていた。「何かを変えなければ」と理事長が危機感を持ったが、過去2回の組織変更は「看板の掛け替え」で終わっていた。

今回のアプローチ: 戦略から逆算する

ステップ1: 戦略の再定義 「地域の事業者と個人の"お金の相談相手"になる」——単なる預金・融資から、総合的な資産形成・事業支援へ転換。

ステップ2: スターモデルで設計

ステップ3: 段階的移行

• Phase 1（3ヶ月）: パイロット2支店で新体制を先行導入
• Phase 2（6ヶ月）: 成功事例を全支店に展開
• Phase 3（12ヶ月）: 人事評価制度の完全移行

Phase 1パイロットの結果:

全支店展開後（1年後）:

過去の「看板の掛け替え」が失敗したのは、構造だけ変えて報酬・人材・プロセスを変えなかったから。スターモデルで5要素を同時に設計し、パイロットで検証してから全体展開したことで、初めて本質的な組織変革が実現した。