根回し（ネマワシ）

従業員500名の製造業。20年使い続けた基幹システムの刷新を情シス部長が提案しようとしていた。費用は1.2億円、導入期間は18か月。過去に同様の提案は「コストが大きすぎる」と経営会議で否決されていた。

関係者をマッピングした結果:

順序: 営業部長（賛成寄り）→ 製造部長（中立）→ CFO（反対寄り）→ 社長

営業部長との対話で「受注データが2日遅れることで月約300万円の機会損失がある」という定量データを得た。これを提案に反映。

製造部長との対話では「現場の生産管理者が一番困っている」という声を吸い上げ、現場責任者の証言を提案資料に追加した。

CFOとの対話では、予想どおり「1.2億は大きい」と懸念が出た。そこで3フェーズに分割し、第1フェーズ3,500万円で最も効果の大きい受注管理から着手する案を提示。「第1フェーズの成果を見て第2フェーズを判断できる」というリスク低減策にCFOは同意した。

社長への説明時には「営業部長・製造部長・CFOと調整済み」と伝えた。経営会議では反対意見は出ず、全会一致で第1フェーズが承認された。

従業員200名のIT企業。人事マネージャーが週3日のリモートワーク制度を提案したいが、CEO は「出社して顔を合わせるのが大事」という信条を持っていた。

関係者マッピング:

まずCTOと対話。「過去1年で内定辞退7件のうち5件がリモート不可が理由」というデータを入手。次に管理部長と対話し、コスト面でオフィス縮小による年間840万円の削減効果を試算した。

営業本部長には「営業職は週1日から試験導入」という例外ルールを提案。「商談の対面は維持しつつ、事務作業日を在宅にする」という形で合意を得た。

CEOへの対話では、反対意見を真っ向から否定せず、「まず3か月のトライアルで効果を測定する」案を提示。「CTOから採用競争力のデータ、管理部長からコスト削減効果、営業本部長からは条件付き合意を得ている」と伝えた。

CEOは「3か月の試験なら」と承認。トライアル後、社員満足度が12ポイント上昇し、エンジニア採用の内定承諾率が**60% → 85%**に改善したデータを添えて正式導入が決定した。

メーカーの経営企画室が、重複機能を持つ品質管理部（15名）と品質保証部（12名）の統合を計画していた。両部門は歴史的に対立関係にあり、過去の統合案は現場の猛反発で頓挫していた。

根回しの設計:

製造本部長（賛成）から対話を開始し、統合後の組織図と人事配置の素案を作成。次に品質保証部長と対話し、統合部門長への就任意向を確認した。

品質管理部長との対話が最大の山場。「ポストがなくなる」という懸念に対し、「新設する技術顧問職で処遇を維持し、品質戦略の策定を専任で担う」という代替案を提示。1回目の対話では保留だったが、2回目に製造本部長同席で「あなたの経験がないと統合はうまくいかない」と伝えたところ、条件付きで合意を得た。

ベテラン社員には、各自の配属希望をヒアリングし、80%以上の社員が第一希望の配属先に配置される人事案を作成。

統合発表時、「寝耳に水」という反応はゼロ。統合後6か月で重複業務が30%削減され、品質対応のリードタイムが平均5日 → 3日に短縮した。