マトリクス組織

状況: 従業員100名のWeb開発会社。機能部門制（フロントエンド部・バックエンド部・デザイン部）を敷いていたが、「プロジェクトの要件が部門間で共有されない」「会議だけで1日が終わる」状態だった。

マトリクス導入

• 機能軸: 各技術領域のスキル育成と採用
• 事業軸: プロジェクトマネージャーが各PJのタスク管理と優先順位を決定
• エンジニアは機能部門に「所属」しつつ、日常業務はPMの指揮下で動く

最初の2か月は「誰に報告すればいいかわからない」という混乱が出たが、権限分割表を全員に共有してからは安定した。

状況: 従業員800名の化粧品メーカー。日本市場が成熟し、東南アジアへの本格展開を計画。しかし、機能部門（商品開発・マーケ・営業）が日本市場の論理で動いており、現地ニーズへの対応が遅れていた。

マトリクス設計

• 機能軸: 商品開発・マーケティング・SCM（本社主導）
• 地域軸: 日本・タイ・インドネシア・ベトナム（各国GMが主導）
• 各国のマーケティング担当は、本社のマーケ部長と現地GMの両方に報告

東南アジアの売上は導入初年度で 前年比35%増。現地マーケ担当が「本社の知見を活かしつつ、現地に合った施策を打てるようになった」と報告。タイ市場では現地限定パッケージを3か月で企画・発売し、初月 目標比120% の売上を記録した。

状況: 病床数600床の大学病院。各診療科が独立して動いており、複数科にまたがる臨床研究プロジェクトの進捗が遅く、論文発表数が5年間で 30%減少 していた。

マトリクス導入

• 機能軸: 各診療科（内科・外科・放射線科など）→ 臨床業務と人材育成
• プロジェクト軸: 研究プロジェクト（がんゲノム研究・AI診断支援など）→ 研究主任が横断チームを統括
• 各医師は診療科に所属しつつ、週の 20% を研究プロジェクトに充てるルール

2年後、複数科共同の論文発表数が 年12本 → 年28本 に増加。「他科の視点が入ることで研究の質が上がった」と研究主任が評価している。