ワークアウト（Work-Out）

ジャック・ウェルチは1989年、GEの官僚主義を「組織の癌」と呼び、Work-Outを全事業部に導入した。当時のGEは承認に 7階層 が必要で、簡単な備品購入にも2週間かかる状態だった。

導入初年度だけで 2,000回以上 のWork-Outセッションが開催され、参加した従業員は延べ 20万人以上。

象徴的なエピソード：ある工場のWork-Outで、作業員が「この検査工程は20年間変わっていないが、今の品質管理技術なら3工程を1つに統合できる」と提案。工場長はその場で承認し、年間 45万ドル のコスト削減を実現した。

ウェルチは後に「Work-Outは私がGEにもたらした最も重要な変革だった」と語っている。GEの時価総額はウェルチ在任中（1981〜2001年）に 140億ドル → 4,100億ドル に成長した。

埼玉の物流会社（従業員250名）は、ドライバーから「無駄な書類作業が多い」という不満が絶えなかった。配送1件あたりの書類処理に 平均18分 かかり、1日の稼働時間の 22% が事務作業に消えていた。

Work-Out形式の改善セッションを実施。ドライバー40名が2日間で議論し、管理職は最終日のみ参加。

出された提案と結果：

3ヶ月後、事務作業の時間は1日あたり 22% → 15% に削減。浮いた時間で配送件数を1日あたり 3件 増やすことができ、月間売上が 約380万円 増加した。

千葉の総合病院（病床数300、職員800名）は、外来の平均待ち時間が 97分 と長く、患者満足度調査で「待ち時間」が毎年ワースト1位だった。

院長がWork-Out式の改善セッションを導入。看護師・事務員・検査技師など 45名 が2日間で議論。医師・管理職は最終日のタウンミーティングにのみ参加した。

現場から出た「医師には言えなかった」提案の一部：

• 「採血と心電図の順番を入れ替えるだけで、患者の動線が半分になる」
• 「予約枠を15分刻みから20分刻みに変えれば、診察の押しが減る」
• 「会計をセルフレジ化すれば、窓口の待ち行列がなくなる」

院長は8件の提案のうち 6件をYes、2件を要調査とした。

6ヶ月後、外来の平均待ち時間は 97分 → 52分 に短縮。患者満足度は 3.2 → 4.1（5点満点）に改善した。最も効果が大きかったのは動線変更で、これだけで待ち時間が 25分 短縮された。