フレームワーク活用ガイドひとことで言うと#
マッキンゼーのバガイらが提唱した、H1（現在の事業）、H2（成長中の事業）、H3（将来の種） の3つの時間軸でイノベーション投資を同時並行で管理するモデル。「今の稼ぎ頭に集中しすぎると未来を失い、未来ばかり追うと今日の飯が食えない」というジレンマへの処方箋。
押さえておきたい用語#
- Horizon 1（H1）
- 現在の中核事業。今の収益を生んでいるビジネスで、効率化と最適化が主な経営課題。時間軸は0〜2年。
- Horizon 2（H2）
- 成長途上の新規事業。市場性が見えてきたが、まだ本格的な収益化に至っていないビジネスを指す。時間軸は2〜5年。
- Horizon 3（H3）
- 将来の事業の種。研究開発・実験・小規模パイロット段階にあるもので、成功確率は低いが当たれば大きい。時間軸は5〜10年。
- 両利きの経営（Ambidexterity）
- 既存事業の「深掘り（Exploitation）」と新規事業の「探索（Exploration）」を同時に行う経営手法。3つの地平線モデルと深く関連する考え方。
3つの地平線モデルの全体像#
こんな悩みに効く#
- 既存事業が好調なうちに次の柱を育てたいが、何から手をつけるかわからない
- 新規事業に投資したいが、既存事業の利益を犠牲にしたくない
- イノベーション投資の「いくら・どこに・いつ」の意思決定基準がない
基本の使い方#
すべての事業・プロジェクト・研究テーマを3つのHorizonに振り分ける。
- H1: 収益の柱。売上の70%以上を占める事業。KPIは利益率・市場シェア
- H2: 急成長中だが、まだH1を代替するには至らない事業。KPIは売上成長率・顧客獲得数
- H3: まだ収益は出ていないが、将来の可能性がある実験的取り組み。KPIは実験数・学習量・仮説検証の速度
よく使われる配分の目安は 70:20:10（H1:H2:H3）だが、業界や成長段階によって異なる。
- 成熟産業: H1に80%、H2に15%、H3に5%
- テック企業: H1に60%、H2に25%、H3に15%
- 重要なのは「H3をゼロにしない」こと。ゼロにすると将来の選択肢がなくなる
H1・H2・H3をすべて同じKPIで管理すると失敗する。
- H1: 予算管理、P/L管理、既存のPDCAサイクル
- H2: OKR、アジャイル開発、マイルストーン管理
- H3: リーンスタートアップ、仮説検証、ピボットの許容
- H3を短期利益で評価すると即座に打ち切られるため、「学び」を評価指標にする
具体例#
背景: 従業員45名、年商6億円。紙の印刷需要が年5%ずつ減少。このままだと5年後に赤字転落
| Horizon | 事業 | 売上比率 | KPI |
|---|---|---|---|
| H1 | 商業印刷（チラシ・パンフ） | 85% | 粗利率28%を維持 |
| H2 | 企業向けデザイン制作サービス | 12% | 年成長率40% |
| H3 | AR技術を活用した体験型印刷 | 3% | 月2件の実証実験 |
投資配分の見直し: H1の設備投資を凍結し、浮いた年間2,000万円をH2（1,400万円）とH3（600万円）に再配分
3年後の結果:
- H1: 売上は年5%ずつ縮小（想定通り）。ただし生産効率化で粗利率は 28%→32% に改善
- H2: デザイン制作が年商の25%に成長。印刷とのクロスセルで受注単価が 1.8倍 に
- H3: AR体験型パッケージが大手食品メーカーに採用され、H2に昇格。年商8,000万円の見込み
背景: 従業員200名のHRテック企業。主力の勤怠管理SaaSが市場シェア3位だが、成長が鈍化（前年比+8%→+3%）
| Horizon | プロダクト | ステージ | チーム |
|---|---|---|---|
| H1 | 勤怠管理SaaS | 成熟期。ARR 15億円 | 120名（開発60名） |
| H2 | 人材配置最適化AI | MVP後。ARR 1.2億円 | 40名（開発25名） |
| H3 | 従業員ウェルビーイング予測 | 仮説検証中 | 8名（開発5名） |
課題: H1の開発チームが機能追加に追われ、H2・H3に人を回せない
打ち手:
- H1: 機能追加をフリーズし、安定性とパフォーマンス改善に集中（3ヶ月間）
- H2: エンジニア5名をH1からH2に異動。外部パートナーと共同開発
- H3: 社内公募で「20%ルール」を導入。全エンジニアが月1日をH3に使える制度
1年後、H2のARRが 1.2億円→4.8億円 に成長し、H1の成長鈍化を補完。H3からは2つのテーマがH2に昇格し、次の成長の種が確保された。
背景: 病床数350床の地域中核病院。電子カルテ導入は完了したが、次のDX投資の優先順位が定まらない。年間IT投資予算は8,000万円
| Horizon | テーマ | 期待効果 | 投資額 |
|---|---|---|---|
| H1 | 電子カルテの最適化・連携強化 | 医師の入力時間20%削減 | 4,800万円 |
| H2 | オンライン診療の本格展開 | 再診患者の30%をオンライン化 | 2,400万円 |
| H3 | AIによる画像診断支援の実証 | 読影時間50%短縮の可能性 | 800万円 |
H3の設計ポイント: 放射線科の医師2名が「学会で先行事例を見た」と提案。800万円の投資で3ヶ月のパイロットを実施し、精度が基準を満たせばH2に昇格させる条件を明確化
各Horizonで評価基準を分けたことが奏功し、H3のAI画像診断は「利益が出ていない」という理由で打ち切られることなく検証を完了。パイロットの精度が 92.3%（目標90%）を達成し、翌年度にH2として予算3,000万円で本格導入が決定した。
やりがちな失敗パターン#
- H1の最適化に100%のリソースを注ぎ込む — 今の収益が最大化される代わりに、5年後の事業がゼロになる。H2・H3への投資は「保険」ではなく「生命線」
- H3をH1のKPIで評価する — 「売上はいくら？」「ROIは？」とH3に聞いた瞬間、すべての実験が打ち切られる。H3の評価は「何を学んだか」「仮説は検証できたか」
- H2への移行タイミングを逃す — H3の実験が成功しても、H2に昇格させるリソースがないと放置される。H3→H2の昇格基準と予算枠を事前に決めておく
- 3つのHorizonを別組織で完全に分離する — 分離しすぎるとH1の知見がH2・H3に流れない。人材のローテーションや定期的な情報共有の仕組みが必要
まとめ#
3つの地平線モデルは「今日の飯」と「明日の飯」と「明後日の飯」を同時に考えるためのフレームワーク。H1で今の収益を守りながら、H2で次の柱を育て、H3で将来の種を蒔く。最も重要なのは各Horizonに適した管理手法とKPIを使い分けること。H3を短期利益で殺さない仕組みをつくれるかどうかが、企業の長期的な生存を左右する。