戦略グループマップ

クラフトビールメーカー（年商2億円）がビール業界の戦略グループマップを描いた。軸は「価格帯（縦軸）」×「流通チャネルの幅（横軸）」。

描かれたグループ:

• グループA（大手メーカー3社）: 中〜低価格×全チャネル。量販店・コンビニ・飲食店に全面展開
• グループB（輸入ビール5銘柄）: 高価格×限定チャネル。百貨店・専門酒販店中心
• グループC（クラフトビール12社）: 高価格×極狭チャネル。直売所・通販・特定飲食店のみ

自社はグループCの端にいた。空白スペースとして浮かび上がったのは「中価格帯×中程度のチャネル幅」。つまりスーパーマーケットで日常的に買えるクラフトビールのポジションだった。

330ml缶・税込350円の新ラインを開発。地元スーパー15チェーンに配荷を獲得した。大手のような全国展開はせず、半径100km圏に限定することで物流コストを抑え、利益率を確保。新ラインの売上は初年度で8,000万円に達し、全社売上は2億円→2.8億円に成長した。

従業員8名のWeb制作会社。戦略グループマップを「案件単価（縦軸）」×「提供サービスの範囲（横軸）」で描いた。

• グループA（大手代理店系）: 高単価×フルサービス（戦略〜制作〜運用）
• グループB（中堅制作会社）: 中単価×制作特化
• グループC（フリーランス・小規模）: 低単価×制作特化

自社はグループCの上端に位置していた。平均案件単価は80万円。同グループ内には競合が30社以上ひしめき合い、価格競争が激しかった。

グループBを飛び越えてグループAの下端に移動する戦略を選択。移動障壁は「戦略コンサルティング能力」だった。

施策:

• 社員2名をUXリサーチとマーケティング戦略に再教育（6か月間の研修投資300万円）
• サービス名を「Web制作」から「デジタル戦略パートナー」に変更
• 事前の戦略ワークショップ（有料30万円）を必須プロセスに組み込み

1年後、平均案件単価は80万円→250万円に上昇。案件数は減ったが、売上は6,400万円→1億円に成長。同時に旧グループCの価格競争から完全に脱出できた。

首都圏で訪問介護を展開する事業者（スタッフ60名、年商4億円）。競争が激しくなり、新規利用者の獲得が難しくなっていた。

介護サービス業界の戦略グループマップを「サービスの専門性（縦軸）」×「対応エリアの広さ（横軸）」で描いた。

• グループA（大手チェーン3社）: 汎用サービス×広域展開
• グループB（中規模事業者8社）: 汎用サービス×中域展開 ←自社はここ
• グループC（専門特化2社）: 認知症ケア特化×狭域展開

自社がいるグループBには8社がひしめき合い、ケアマネージャーからの紹介を奪い合っていた。一方、グループCは2社しかなく、利用者の待機列ができているほど需要が供給を上回っていた。

認知症ケアに特化する移動を決断:

• 認知症ケア専門研修を全スタッフに実施（費用400万円）
• 認知症ケア専門士の資格取得を会社負担で支援し、1年で12名が取得
• サービスエリアを3区に絞り、密度を上げて即応力を強化

2年後、認知症ケア専門のブランドが地域で認知され、ケアマネージャーからの指名紹介率は15%→52%に上昇。利用者単価も汎用サービス時代より25%高い水準を維持し、年商は4億円→5.2億円に成長した。