フレームワーク活用ガイドひとことで言うと#
「合意度（何をすべきか）」と「確実度（結果がどうなるか）」の2軸で問題を4つの領域に分類し、領域ごとに打ち手を変えるフレームワーク。問題の性質を見誤ると、どんな打ち手も的外れになる。
押さえておきたい用語#
- 合意度（Agreement）
- 関係者の間で「何をすべきか」「何が正しいか」についてどれだけ意見が一致しているかの度合い。合意度が低い問題は政治的な調整が必要になる。
- 確実度（Certainty）
- ある行動を取ったとき、結果がどれだけ予測可能かの度合い。確実度が低い問題は試行錯誤しながら進めるしかない。
- 単純領域（Simple）
- 合意度も確実度も高い領域。ベストプラクティスをそのまま当てれば解決できる。
- 複雑領域（Complex）
- 合意度も確実度も低い領域。正解が事前にわからないので、小さく試しながら学ぶしかない。
- 混沌領域（Chaos / Anarchy）
- 合意もなく結果も読めないカオス状態。まず火を消すことが先。
ステイシーマトリクスの全体像#
こんな悩みに効く#
- ウォーターフォールにするかアジャイルにするか、ずっと決められずにいる
- 「とりあえず計画を立てろ」と言われるが、そもそも正解がわからない
- 関係者の意見が割れていて、議論が堂々巡りになっている
- 過去に成功したやり方をそのまま使って失敗した
基本の使い方#
分類する前に、何について考えるのかを絞り込む。課題・プロジェクト・意思決定のどれかを1つ決める。
- 「DXを推進する」は曖昧すぎる。「基幹システムをクラウドに移行する」くらい絞り込む
- 複数の問題が混在していたら分解して、それぞれ個別に分類する
- 「誰にとっての問題か」も決める。同じ課題でも立場によって見え方が変わる
関係者の間で目標・手段・優先順位がどれだけ一致しているかを見る。
- 主要な関係者全員が同じ方向を向いているかを確認する
- 対立がある場合は意見の分布を把握する（全員一致 → 多数派・少数派 → 真っ二つ）
- 「表面的な同意」と「本音の合意」は別物。会議では賛成していても実際に動かない場合、合意度は低い
取り組みの結果がどれだけ読めるかを確かめる。
- 過去に似たことをやって成功した実績があるか
- 「AをすればBになる」と言い切れるか
- 外部環境の変動で結果が大きく変わるか
- 技術的な不確実性（未検証の技術）と市場の不確実性（顧客の反応）は分けて考える
どの領域に落ちるかで、進め方を変える。
- 単純なら標準プロセスで実行する
- 込み入っているなら専門家の分析とデータで判断する。計画は立てるが柔軟性は残す
- 複雑なら合意形成に時間を使う。対話・交渉・ビジョン共有が先
- 混沌なら正解を探すより先に小さく試す
具体例#
従業員600名の卸売業がDX推進を掲げ、3つのプロジェクトを同時に検討していた。IT部門のPMはすべてに同じウォーターフォール型の進行管理を適用しようとしていた。
ステイシーマトリクスで各プロジェクトを分類した。
プロジェクトA: 会計システムのクラウド移行
- 合意度: 高い（全部門が必要性を認識。法改正対応で期限も明確）
- 確実度: 高い（同規模企業の移行事例が豊富）
- → 単純領域: ベンダーの標準移行プランをそのまま適用。ウォーターフォールで計画通り進行
プロジェクトB: AIを活用した需要予測
- 合意度: 高い（「在庫の最適化」という目標は全員一致）
- 確実度: 低い（AIモデルの精度がどこまで出るか未知数）
- → 込み入った領域: データサイエンティストを交えた分析フェーズを先行。3か月のPoCを実施してから本格導入を判断
プロジェクトC: 営業のデジタル化（SFA導入）
- 合意度: 低い（ベテラン営業は「手書きの日報で十分」と反対。若手は導入推進派）
- 確実度: 低い（「営業がSFAを使うか」は導入してみないとわからない）
- → 混沌領域: 全社一斉導入はリスクが高いため、賛成派の若手8名で3か月のパイロットを実施。成果を可視化してから段階的に拡大
この分類によって、PMは各プロジェクトに異なる進行管理を適用。プロジェクトCで最初から全社展開していたら、ベテラン営業の抵抗で頓挫していた可能性が高かった。パイロットの結果、若手チームの営業成績が**前年比125%**になったことで、ベテラン勢も徐々に導入に同意した。
従業員40名のスタートアップが、次の四半期で取り組む新規事業候補4つを比較検討していた。経営会議で「全部やりたい」と意見が割れ、優先順位が決まらなかった。
ステイシーマトリクスで各候補を分類した。
| 事業候補 | 合意度 | 確実度 | 領域 |
|---|---|---|---|
| 既存製品の法人向けプラン追加 | 高い | 高い | 単純 |
| 海外市場（東南アジア）への展開 | 高い | 低い | 込み入った |
| AIチャットボット機能の追加 | 低い | 高い | 複雑 |
| 全く新しい業界向けの新製品 | 低い | 低い | 混沌 |
意思決定:
- 法人プラン追加（単純）: すぐに着手。既存チーム3名で6週間で完了。確実に月間200万円の増収が見込める
- 東南アジア展開（込み入った）: 現地調査に2か月を投入してからGo/No-Goを判断
- AIチャットボット（複雑）: 技術的には可能だがプロダクト方針で意見が対立。まず社内でビジョンを統一するワークショップを2回開催してから着手
- 新業界向け新製品（混沌）: 今四半期は見送り。リソースを他3つに集中
結果、法人プランは計画通りリリースし、3か月でARR 720万円を追加。東南アジア展開は調査の結果、ベトナム市場に絞ることを決定。AIチャットボットはワークショップ後にチームの合意が取れ、「込み入った」領域に移行してから開発を開始した。
「全部やる」ではなく「領域に応じて段階的に進める」ことで、リソース40名の小さな組織でも4つの取り組みを並行管理できた。
人口15万人の自治体が、大規模地震に備えた防災計画の見直しに着手した。防災担当部署は5名で、やるべきことが多すぎて何から手をつけるか決められなかった。
防災計画のタスク28項目をステイシーマトリクスで分類した。
単純領域（10項目）:
- 避難所の備蓄品チェックリストの更新
- 防災無線の動作テスト
- 自治体Webサイトの避難所マップ更新 → 担当1名がチェックリストに沿って2週間で完了
込み入った領域（8項目）:
- 浸水想定区域の再評価（最新の気象データを反映）
- 高齢者・障がい者の個別避難計画の策定 → 専門家（大学の防災研究者）を招いて3か月かけて分析・計画
複雑領域（7項目）:
- 自治会・町内会との連携体制の再構築（高齢化で役員の担い手不足）
- 外国人住民への情報伝達の仕組み → 住民ワークショップを4回開催し、合意形成から始める
混沌領域（3項目）:
- 想定外の複合災害（地震＋パンデミック）への対応 → 正解がないため、他自治体の事例を5つ収集し、シミュレーション訓練で検証
この分類により、28項目を「今すぐ→分析→対話→実験」の順序で整理。限られた5名のリソースで、単純領域を先に片付けてから順次取り組む計画を立てた。1年後、防災計画の完成度は**自己評価32% → 78%に向上。特に住民ワークショップで合意形成に時間をかけた「複雑領域」の取り組みが、自治会の防災意識向上につながり、訓練参加率が12% → 34%**に上昇した。
やりがちな失敗パターン#
- 全問題に同じ手法を使う。 単純な問題にアジャイルは過剰だし、混沌とした問題にウォーターフォールは危険。領域ごとに打ち手を変えることがこのフレームワークの使い所
- 合意度と確実度を同じものと思い込む。 「皆が賛成している」ことと「結果が読める」ことは別の話。合意度が高くても確実度が低い問題はよくあるし、逆もある
- 一度分類したら固定する。 状況が変われば領域も変わる。プロトタイプが成功して確実度が上がれば、混沌から込み入った領域に移行する。定期的に見直す
- 混沌領域を後回しにし続ける。 合意もなく正解もない問題は避けられがちだが、差がつくのはだいたいそこ。小さく試すだけでいい
まとめ#
問題の性質を見誤ったまま動き出すと、頑張るほど空振りになる。合意度と確実度の2軸で「今の問題がどこにあるか」を確かめてから手を打つ。問題の性質を見極めてからアプローチを選ぶ、その順序だけで打ち手の精度はかなり変わる。