フレームワーク活用ガイドひとことで言うと#
事業や製品を市場成長率（高/低）×相対的市場シェア（高/低） の2軸で4つに分類し、「どこにお金と人を集中すべきか」を判断するフレームワーク。BCGマトリクスとも呼ばれる。
押さえておきたい用語#
押さえておきたい用語
- 花形（Star）
- 市場成長率が高く、相対シェアも高い事業。将来のキャッシュカウ候補で、積極的に投資を継続すべき象限。
- 金のなる木（Cash Cow）
- 市場成長率は低いがシェアが高い事業。安定的にキャッシュを生む象限で、最小限の投資で利益を回収する。
- 問題児（Question Mark）
- 市場成長率は高いがシェアが低い事業。投資判断が最も難しい象限で、集中投資か撤退かの見極めが必要。
- 負け犬（Dog）
- 市場成長率もシェアも低い事業。撤退・縮小を検討すべき象限。ただし戦略的に残す判断もありうる。
- 相対的市場シェア
- 業界1位の企業のシェアに対する自社シェアの比率のこと。絶対シェアではなく、トップ企業との相対比較で評価する。
PPMの全体像#
市場成長率×相対シェアの2軸で事業を4象限にマッピングする
PPM分析の進め方フロー
1
データ収集
各事業の売上・シェア・市場成長率
2
4象限配置
2軸で事業をマッピング
3
方針決定
投資・維持・撤退を各事業に割当
4
資源配分
金のなる木の利益を花形に再投資
こんな悩みに効く#
- 複数の事業・製品があるが、どれに注力すべきか判断できない
- 利益は出ているが、将来の成長が見えない
- 新規事業にどれくらいの投資をすべきか、根拠が欲しい
基本の使い方#
ステップ1: 事業・製品をリストアップし、データを集める
分析対象となる事業や製品ラインを洗い出す。
- 自社の事業・製品・サービスを一覧にする
- それぞれの売上、利益、市場シェアを整理する
- 各事業が属する市場の成長率を調べる
ポイント: 市場シェアは「業界1位の企業に対する相対シェア」で見る。絶対シェアではない点に注意。
ステップ2: 4象限にマッピングする
縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェアを置き、各事業をプロットする。
- 花形（Star）: 成長率高×シェア高 — 稼ぎ頭になる可能性大。投資を継続
- 金のなる木（Cash Cow）: 成長率低×シェア高 — 安定して利益を生む。投資は最小限でキャッシュを回収
- 問題児（Question Mark）: 成長率高×シェア低 — 伸びる市場にいるが勝てていない。選択と集中が必要
- 負け犬（Dog）: 成長率低×シェア低 — 市場も縮小し、シェアも低い。撤退を検討
ポイント: 円の大きさで売上規模を表すと、一目でバランスがわかる。
ステップ3: 資源配分の方針を決める
4象限の結果をもとに、投資・維持・撤退の判断をする。
- 金のなる木で稼いだキャッシュを花形と問題児に投資する
- 問題児はすべてに投資せず、勝てる見込みのあるものだけに集中する
- 負け犬は感情を排して撤退・縮小を検討する
ポイント: 「全部頑張る」は最悪の戦略。メリハリのある配分ができるかが経営の腕の見せどころ。
具体例#
例1：中堅食品メーカー（年商120億円）が4事業のポートフォリオを見直す
| 事業 | 売上 | 市場成長率 | 相対シェア | 分類 |
|---|---|---|---|---|
| 冷凍食品事業 | 45億円 | 高（年8%成長） | 高（業界2位、1位の0.8倍） | 花形 |
| 調味料事業 | 50億円 | 低（年1%成長） | 高（業界1位） | 金のなる木 |
| プロテインバー事業 | 8億円 | 高（年15%成長） | 低（参入2年目、1位の0.1倍） | 問題児 |
| 缶詰事業 | 17億円 | 低（年-2%縮小） | 低（業界5位、1位の0.15倍） | 負け犬 |
資源配分の方針:
- 調味料事業の営業利益12億円をキャッシュエンジンとして確保
- 冷凍食品事業に年間5億円の追加投資でシェア1位を狙う
- プロテインバー事業はテストマーケティングの結果を見て半年以内に追加投資を判断
- 缶詰事業は2年かけて段階的に縮小し、リソースを冷凍食品に振り向ける
結果: 3年後、冷凍食品事業が売上68億円で業界1位に。缶詰事業の段階的縮小で浮いた人員15名を冷凍食品に配置転換し、投資効率が大幅に改善した。
例2：IT企業（年商30億円）がSaaSプロダクト群を整理する
| プロダクト | ARR | 市場成長率 | 相対シェア | 分類 |
|---|---|---|---|---|
| 勤怠管理SaaS | 12億円 | 低（年3%） | 高（業界3位、1位の0.6倍） | 金のなる木 |
| AI議事録SaaS | 5億円 | 高（年25%） | 高（業界2位、1位の0.7倍） | 花形 |
| 経費精算SaaS | 3億円 | 高（年18%） | 低（業界8位、1位の0.08倍） | 問題児 |
| 名刺管理SaaS | 2億円 | 低（年-5%） | 低（業界6位、1位の0.05倍） | 負け犬 |
判断:
- AI議事録SaaSに開発チーム8名を追加配置し、機能強化を加速
- 経費精算SaaSは6ヶ月の集中投資期間を設定。MRR成長率20%を達成できなければ撤退
- 名刺管理SaaSは既存顧客のサポートは継続するが、新規営業は停止
- 勤怠管理SaaSの開発は保守のみに縮小し、営業利益を他事業に再投資
結果: 1年後、AI議事録SaaSのARRが12億円に急成長。経費精算SaaSはMRR成長率8%にとどまり、既存顧客のサポート付き売却を実施。名刺管理SaaSは大手への事業譲渡で2億円の売却益を確保した。
例3：個人経営の飲食グループ（3店舗）がメニューポートフォリオを最適化する
| メニューカテゴリ | 月間売上 | 市場トレンド | 自店での人気 | 分類 |
|---|---|---|---|---|
| ランチ定食 | 280万円 | 横ばい | 高（地域No.1の評判） | 金のなる木 |
| テイクアウト弁当 | 120万円 | 成長（年15%） | 高（Googleマップ評価4.5） | 花形 |
| 夜の宴会コース | 80万円 | 成長（コロナ後回復年20%） | 低（予約が少ない） | 問題児 |
| 喫茶メニュー | 30万円 | 縮小（年-8%） | 低（注文は全体の5%） | 負け犬 |
資源配分:
- ランチ定食の利益でテイクアウト弁当のメニュー開発に投資（月20万円）
- 宴会コースは3ヶ月限定で「飲み放題付き4,000円コース」をSNSで告知。予約が月20件を超えなければ縮小
- 喫茶メニューは段階的に廃止し、テイクアウト用スペースに転換
結果: 6ヶ月後、テイクアウト弁当が月間200万円に成長。喫茶スペースの転換で提供効率が上がり、ランチ定食の回転率も1.2倍に改善。月間総売上は510万円→680万円に増加した。
やりがちな失敗パターン#
- 「負け犬」を切れない — 歴史ある事業や思い入れのある製品を感情で残してしまう。数字とロジックで判断する勇気が必要。撤退も立派な経営判断
- 市場の定義を間違える — 市場の切り方で成長率もシェアもまったく変わる。「冷凍食品全体」と「冷凍弁当」ではデータが違う。自社が実際に戦っている市場で分析すること
- 静的に使ってしまう — PPMは「今のスナップショット」。市場は変化するので、半年〜1年ごとに見直すのが重要
- 問題児に均等投資する — 問題児が3つあるからといって3等分で投資するのは最悪の配分。勝てる見込みの高いもの1つに集中するのが原則
まとめ#
PPM（BCGマトリクス）は、複数の事業を「市場成長率×市場シェア」で4分類し、経営資源の配分を判断するフレームワーク。すべてに均等に投資するのではなく、花形に集中し、金のなる木で稼ぎ、問題児を見極め、負け犬は潔く手放す。シンプルだからこそ、経営の大きな方向性を議論するのに使いやすい。