感情の評価理論

従業員80名のシステム開発会社。あるプロジェクトでクライアントの追加要件が頻発し、エンジニアメンバーの不満が爆発していた。

メンバーの感情を評価理論で分解:

怒りは「他者のせいで、かつ自分が変えられるはず」のときに強くなる。逆に言えば、評価のどれか1つが変わると感情も変わる。

リーダーが取った対応:

• 責任帰属の修正: 「クライアントも上層部の方針転換に振り回されている」と背景を共有
• 統制可能性の調整: 要件追加は週1回の定例でのみ受け付けるルールを導入し、「変えられる仕組み」を実際に構築

メンバーの感情は「怒り」から「納得感のあるフラストレーション」に変化し、建設的な議論ができるようになった。プロジェクトの残業時間も月平均 38時間 → 22時間 に削減された。

医療機器メーカーの営業。大型案件を3件連続で失注し、「自分の能力不足だ」と落ち込んでいた。

感情の評価を分析:

自己帰属＋統制可能＝罪悪感と自責。しかし3件の失注理由を客観データで確認すると:

3件とも主因は状況要因だった。マネージャーが一緒にデータを確認し、責任帰属を「自分100%→状況70%、自分30%」に修正。さらに「30%の改善点」に集中することで建設的なアクションにつなげた。

翌四半期、受注率は前期比 +12% に回復。過度な自責を手放したことで、顧客との対話に余裕が生まれたのが大きかったと本人は振り返っている。

定員90名の認可保育園。保育士15名のうち3名が年度途中で退職し、残った保育士の疲弊が深刻化していた。

退職者の面談記録を評価理論で整理すると、共通パターンが見えた:

• 「保護者からの要求が理不尽」（目標不一致×他者帰属＝怒り）
• 「でも笑顔で対応しなければならない」（感情の抑制＝表面的行為）
• 「自分の感情を出す場所がない」（統制不能感＝無力感）

怒りを感じながら笑顔を強制される「感情的不協和」が慢性化していた。

園長が導入した3つの支援:

• 週1回の「感情共有タイム」（15分、守秘義務付き）で怒りや悲しみを言語化する場を確保
• 保護者対応の難しいケースは園長が同席するルールを新設（責任帰属の分散）
• 「理不尽な要求」を「保護者の不安の表現」と再評価する研修（評価次元の書き換え）

1年後、年度途中の退職者はゼロ。保育士のストレスチェック高リスク者は 5名 → 1名 に改善した。感情を「我慢する」のではなく「分解して扱う」仕組みにしたことで持続可能になった。