フレームワーク活用ガイドひとことで言うと#
イノベーション投資を**コア（既存の最適化）・隣接（隣の領域への拡大）・変革（まったく新しい挑戦）**の3層に分類し、リソース配分のバランスを可視化・管理するフレームワーク。HBR誌でナジとタフが提唱した。
押さえておきたい用語#
- コア・イノベーション（Core Innovation）
- 既存の製品・市場を最適化・改善する取り組み。低リスク・低リターンだが、現在の収益を支える土台。
- 隣接イノベーション（Adjacent Innovation）
- 既存の強みを隣の市場や隣の製品領域に拡張する取り組み。中程度のリスクとリターン。
- 変革的イノベーション（Transformational Innovation）
- まったく新しい市場や技術で未来の成長の柱を創る取り組み。高リスク・高リターン。10個に1個当たれば大成功。
- 70-20-10ルール
- 高業績企業に共通する投資配分の目安。コア70%、隣接20%、変革10%。ただし業界やステージによって最適比率は異なる。
イノベーション・アンビション・マトリクスの全体像#
こんな悩みに効く#
- 既存事業の改善ばかりで、将来の成長の種がない
- 逆に新規事業に投資しすぎて、既存の収益基盤が揺らいでいる
- イノベーション投資のポートフォリオが可視化されていない
- 「守り」と「攻め」のバランスを経営チームで議論する共通言語がない
基本の使い方#
現在リソースを割いている施策と、計画段階の施策をすべてリストアップする。
- 製品開発だけでなく、マーケティング施策、R&D、人材採用なども含める
- 各施策の**年間予算（または投入人月）**を把握する
- 抜け漏れ防止のため、部門横断で情報を集める
リストアップした施策をコア・隣接・変革のいずれかに分類する。
- コア: 既存顧客 × 既存製品の改善・最適化（UI改善、バグ修正、既存機能の強化）
- 隣接: 既存の強みを隣の領域に拡張（新セグメント開拓、関連製品の追加、新チャネル）
- 変革: まったく新しい市場・技術への挑戦（新規事業、破壊的技術、異業種参入）
- 迷ったら「失敗した場合のダメージ」で判断する。コアの失敗は軽微、変革の失敗は全損もありうる
3層それぞれに投じているリソースの割合を計算する。
- 予算ベース、人月ベース、工数比率ベースなど、組織に合った指標で算出
- 多くの企業で「コア90%、隣接8%、変革2%」のように偏っていることが可視化される
- この数字を経営チームに共有し、「これで良いのか？」を議論する出発点にする
自社の戦略ステージに合わせた目標配分を設定し、乖離している部分を調整する。
- 安定成長期の一般的な目安は70:20:10（コア:隣接:変革）
- 成長フェーズのスタートアップは40:40:20も選択肢
- 成熟産業のディフェンシブ企業は80:15:5が現実的
- 四半期ごとに実績を確認し、目標比率からの乖離を是正する
具体例#
従業員80名、ARR12億円のBtoB SaaS企業。過去2年間の成長率が**年15% → 年8%**に鈍化。経営会議で「イノベーションが足りない」と議論になるが、何をどう変えればいいか具体的なアクションに落ちなかった。
アンビション・マトリクスで現状を可視化:
| 層 | 施策例 | 年間予算 | 比率 |
|---|---|---|---|
| コア | UI改善、バグ修正、既存機能の強化 | 4.2億円 | 88% |
| 隣接 | 新セグメント（教育機関）向けカスタマイズ | 0.5億円 | 10% |
| 変革 | AI機能のPoCプロジェクト | 0.1億円 | 2% |
成長が鈍化していた原因は明確だった。開発リソースの**88%**が既存製品の改善に使われ、新しい成長ドライバーが育っていなかった。
目標比率を70:20:10に設定し調整:
- コアの予算を4.2億 → 3.4億円に削減（低利用率の機能メンテナンスを縮小）
- 隣接を0.5億 → 1.0億円に増額（教育機関向けに加え、医療機関向けも開始）
- 変革を0.1億 → 0.4億円に増額（AI機能チームを3名に拡大）
1年後: 成長率が8% → 14%に回復。特に教育機関向け（隣接）がARR 1.8億円の新たな柱に成長した。
年商200億円の中堅食品メーカー。主力の調味料カテゴリは市場成熟で成長率年1%。新製品を毎年10品出すが、既存製品のフレーバー違いばかりで売上インパクトが小さかった。
現状分析:
- 新製品10品のうち9品がコア（既存製品のバリエーション）
- 隣接（隣のカテゴリ参入）は1品だけ
- 変革（新しい食シーンの創造）はゼロ
目標比率を60:25:15に再設計:
- コア（6品）：主力調味料の限定フレーバー、容量バリエーション
- 隣接（3品）：調味料の技術を活かした冷凍食品、レトルト食品
- 変革（1品）：完全栄養食としての調味料ペースト（新市場創造）
2年後の結果:
- 隣接で出したレトルト食品が年商8億円のヒット商品に
- 変革の完全栄養調味料は初年度5,000万円と小規模だが、メディア露出で企業ブランドの若返りに貢献
- 「次の柱」が可視化されたことで、投資家向けの成長ストーリーが明確化
従業員20名のWeb制作会社。受託案件が売上の**95%**を占め、クライアントの予算削減のたびに業績が振れる不安定な構造だった。代表は「自社サービスを持ちたい」と3年間言い続けていたが、受託が忙しくて着手できなかった。
アンビション・マトリクスで可視化:
- コア（受託のWeb制作・保守）: 95%
- 隣接（WordPressテーマ販売）: 4%
- 変革（SaaS構想）: 1%（代表が週末にプロト作成）
目標比率を75:15:10に設定:
- コアの受託を意図的に月1件減らし、浮いたリソースを隣接・変革に充当
- 隣接：WordPressテーマ販売の本格化（月2テーマリリース体制）
- 変革：受託で培ったノウハウを活かしたノーコードLP作成ツールの開発（エンジニア2名を専任）
18か月後:
- 売上構成がコア78%、隣接14%、変革**8%**に改善
- テーマ販売がMRR80万円に成長し、安定収入の柱に
- LP作成ツールはベータ版で有料ユーザー120名。受託依存からの脱却が現実味を帯びた
やりがちな失敗パターン#
- コア100%で変革をゼロにする — 目の前の売上を守ることだけに集中すると、市場の変化に対応できない。**最低でも5〜10%**は未来への投資を確保する
- 変革に過大投資する — 逆に「イノベーション」に憧れて変革に30%以上投じると、既存事業が弱体化して資金が枯渇する。コアの安定収益が変革を支えている構造を忘れない
- 分類の粒度が粗い — 「新製品開発」と一括りにせず、その中身がコアのバリエーションなのか隣接なのか変革なのかを個別に判定する。分類を間違えると配分の実態が見えない
- 一度決めたら見直さない — 市場環境やプロジェクトの進捗に応じて、四半期ごとにポートフォリオを見直す。変革プロジェクトが隣接に成長することもあれば、撤退判断が必要なこともある
まとめ#
イノベーション・アンビション・マトリクスは、コア・隣接・変革の3層でイノベーション投資のバランスを可視化するフレームワークだ。多くの企業はコアに偏りすぎて成長が鈍化するか、変革に入れ込みすぎて足元が揺らぐ。70:20:10を目安に自社のステージに合った比率を設計し、四半期ごとに実績と見比べて調整する。「守り」と「攻め」のバランスを数字で語れるようになることが、このフレームワークの最大の価値だ。