ブランド・マネジメント・システム

P&Gは1931年、ニール・マケルロイの社内メモがきっかけでブランドマネジメントシステムを導入した。当時、同社の石鹸ブランド「カメイ」と「アイボリー」が互いの売上を食い合っていたことが問題だった。

マケルロイの提案は「1ブランドに1人の責任者を置き、競合ブランドと同じように社内ブランドとも競争させる」というもの。

この「社内競争」モデルにより、P&Gは米国洗剤市場で 60%超 のシェアを獲得。3つのブランドが異なるセグメントをカバーすることで、競合他社の入り込む余地を最小化した。このシステムはその後ユニリーバ、ネスレなど世界中の消費財企業に波及した。

東京の飲料メーカー（従業員300名、年商120億円）は、10種類の飲料ブランドを展開していたが、全体の利益率が年々低下。マーケティング部門は一括管理で、どのブランドが利益を生んでいるか不明だった。

ブランドマネジメントシステムを導入し、各ブランドにマネージャーを配置。ブランド別P/Lを作成したところ、衝撃的な事実が判明。

赤字のブランドC・Dに全社マーケティング予算の 35% が投下されていた。ブランドDは廃止、ブランドCはリポジショニングを実施。浮いた予算をブランドA・Bに集中投下した結果、全社の営業利益率は翌年 3.2% → 7.8% に改善した。

北海道の化粧品メーカー（従業員45名）は、3つのスキンケアブランドを展開。社長が全ブランドのマーケティングを兼任しており、SNS投稿もキャンペーンも「まとめてやる」状態だった。

ブランドマネジメントを導入し、各ブランドに担当者を配置。

• ブランドX（エイジングケア、40代女性向け）→ 担当A
• ブランドY（敏感肌、20代女性向け）→ 担当B
• ブランドZ（メンズ、30代男性向け）→ 担当C

それぞれがSNSアカウント・広告予算・EC施策を独立運営。担当Bは「敏感肌あるある」のTikTok投稿がバズり、ブランドYの月間EC売上が 180万円 → 720万円 に急伸。一方、ブランドZは3ヶ月で採算が合わないことが判明し、撤退を決定。

全社のEC売上は年間で 2,400万円 → 7,200万円 に成長。社長は「全部自分で見ていたときより、各担当の方がよほど市場を理解している」と認めた。