ケースメソッド

ケースの概要: 中堅家電メーカーが、国内市場の縮小に直面している。海外展開（東南アジア）か、国内の新カテゴリ（スマートホーム機器）か、どちらに経営資源を集中すべきかが論点。売上高800億円、営業利益率4.2%、海外売上比率8%。

議論の展開:

• Aグループ（海外派）: 「東南アジアの家電市場は年**12%**成長。先行者利益を取れる今しかない」
• Bグループ（国内新カテゴリ派）: 「自社のブランド力が活きるのは国内。スマートホーム市場は2030年に5兆円規模になる」
• Cグループ（段階的投資派）: 「どちらかに全張りするリスクが高い。まず海外に売上の**15%**を投資し、残りでスマートホームのR&Dを進める」

ファシリテーターの問いかけ: 「あなたがCFOだったら、取締役会でどの案を推しますか？ その根拠を財務データで示してください」。参加者24名中、事前の個人分析では海外派が15名だったが、議論後に段階的投資派が14名に増えた。視点が変わる瞬間を体験すること自体が、ケースメソッド最大の学びになる。

ケースの概要: 自社のSaaSプロダクトで4時間のサービス停止が発生。原因はデプロイ時の設定ミス。影響を受けた顧客は320社。復旧後、CTO直下のインシデント対策チームが再発防止策を検討中。

議論の設問:

1. デプロイプロセスのどこに構造的な問題があったか
2. 再発防止として技術的対策と組織的対策のどちらを優先すべきか
3. 顧客への補償方針をどうするか（SLAでは返金義務なしだが、信頼回復をどう考えるか）

参加者の反応:

• エンジニアリングマネージャーは技術対策（カナリアリリース導入）を推したが、CS部門のマネージャーは「技術の前に顧客対応のプロセスを直すべき」と主張
• 設問3で「SLA上は返金不要」と主張した参加者に、ファシリテーターが「契約上正しいことと、顧客の信頼を守ることは同じですか？」と問いかけ、議論が一気に深まった

自社の痛みを伴う事例だからこそ、参加者18名全員が当事者意識を持てた。外部ケースでは得られないリアリティがある。

背景: 融資担当者12名のうち、経験10年以上のベテランが3名のみ。若手の融資判断が保守的すぎて、地域の事業者から「相談しても断られるだけ」という声が上がっていた。

ケースの題材: 過去の融資案件から「判断が分かれた事例」を6本選定。実際の財務データ（匿名化済み）、事業計画、面談メモを教材化。

月1回のケースセッション（90分）を6ヶ月間実施:

• 若手が「この案件は融資不可」と判断した事例を、ベテランが「自分ならここを見て融資した」と解説する場面が頻発
• 第3回あたりから、若手から「この事業計画の成長率は楽観的だが、経営者の過去実績を考慮すると挑戦する価値がある」といった複合的な判断が出始めた

6ヶ月後、融資審査の平均所要日数は14日から9日に短縮。新規融資件数は前年同期比23%増。若手の判断力が上がったことで、ベテランがすべての案件をレビューする必要がなくなり、ベテランの残業時間も月平均12時間減った。