フレームワーク活用ガイドひとことで言うと#
商品・顧客・取引先などを売上や利益への貢献度順に並べ、A（重要）・B（中程度）・C（低重要）の3ランクに分類する手法。「パレートの法則（売上の80%は上位20%の商品から生まれる）」を活用し、限られたリソースを最も効果的に配分する。
押さえておきたい用語#
- パレートの法則（80:20の法則）
- 結果の80%は原因の20%から生じるという経験則のこと。ABC分析はこの法則を実データで検証し、重点管理に活かす。
- 累積構成比
- データを降順に並べたときに、上位からの売上や利益が全体に占める割合の積み上げを指す。この値をもとにA/B/Cのランク境界を決定する。
- 在庫回転率
- 一定期間に在庫が何回入れ替わったかを示す在庫効率の指標のこと。ABC分析と組み合わせることで、売れ筋と滞留品を明確に区別できる。
- SKU（Stock Keeping Unit）
- 在庫管理における最小の管理単位である。同じ商品でも色やサイズが異なればSKUは別になる。
ABC分析の全体像#
こんな悩みに効く#
- 商品数が多すぎて、どの商品に注力すべかわからない
- 全商品・全顧客を同じ労力で管理していて非効率だと感じる
- 在庫が膨らんでいるが、どこを削減すべきか判断できない
基本の使い方#
何を分類するか（対象）と、何の基準で分類するか（指標）を決める。
| 対象 | 指標の例 |
|---|---|
| 商品 | 売上金額、粗利額、販売数量 |
| 顧客 | 年間取引額、利益貢献額、購入頻度 |
| 在庫 | 出荷金額、回転率 |
| 仕入先 | 仕入金額、取引頻度 |
指標は1つに絞る。複数指標で見たい場合は、それぞれ別のABC分析を行う。
指標の値が大きい順にデータを並べ、累積構成比を算出する。
例：商品別売上のABC分析
| 順位 | 商品 | 月間売上 | 構成比 | 累積構成比 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 商品A | 500万円 | 25% | 25% |
| 2 | 商品B | 400万円 | 20% | 45% |
| 3 | 商品C | 300万円 | 15% | 60% |
| 4 | 商品D | 200万円 | 10% | 70% |
| 5 | 商品E | 150万円 | 7.5% | 77.5% |
| 6〜20 | その他 | 450万円 | 22.5% | 100% |
ExcelやGoogleスプレッドシートで十分に実行可能。
累積構成比に基づいてランク分けする。
一般的な基準：
| ランク | 累積構成比 | 目安のアイテム数 | 意味 |
|---|---|---|---|
| A | 上位〜70% | 全体の10〜20% | 最重要。重点管理する |
| B | 70〜90% | 全体の20〜30% | 重要。標準管理する |
| C | 90〜100% | 全体の50〜70% | 低重要。簡易管理 or 削減検討 |
上の例では：
- Aランク: 商品A、B、C（3品で60%）
- Bランク: 商品D、E（2品で17.5%）
- Cランク: その他15品（22.5%）
各ランクに対して異なる管理方針を設定する。
| ランク | 商品管理 | 顧客管理 | 在庫管理 |
|---|---|---|---|
| A | 売場の最良位置に配置。品切れ厳禁 | 専任担当者をつけて手厚くフォロー | 安全在庫を多めに。発注頻度を高く |
| B | 標準的な管理。定期レビュー | 定期的なコンタクト。アップセル提案 | 標準的な在庫水準 |
| C | 廃番・統合を検討 | 自動化・セルフサービスで対応 | 在庫を絞る。受注生産を検討 |
Aランクに集中投資し、Cランクは思い切って削減・簡素化することがABC分析の核心。
具体例#
状況: 全50メニューのうち、どのメニューに力を入れ、どのメニューを廃止すべきか判断したい。
月間売上によるABC分析:
| ランク | メニュー数 | 売上構成比 | 代表メニュー |
|---|---|---|---|
| A | 8品（16%） | 72% | ハンバーグ定食、唐揚げ定食、日替わりランチ、ビーフカレー |
| B | 12品（24%） | 18% | サラダセット、パスタ各種、デザート3種 |
| C | 30品（60%） | 10% | 季節限定メニュー、ドリンク各種、サイドメニュー |
分析から見えたこと:
- Cランク30品で売上のわずか10%。食材の種類が多く、仕入れ・管理コストが膨大
- Aランクの「日替わりランチ」は原価率が高い（45%）。売上は大きいが利益貢献は少ない
施策:
- Aランク: ハンバーグ定食と唐揚げ定食をメニュー表の最上部に移動。写真を大きくして訴求強化
- Bランク: パスタのバリエーションを5種→3種に絞り、オペレーションを効率化
- Cランク: 30品を12品に削減。特にドリンクを15種→5種に。食材の仕入れ品目が40%減
- 日替わりランチ: 原価率を45%→38%に改善（食材の見直し）
メニュー50品→28品に削減。売上は2%減にとどまり、食材コスト15%削減で利益率が5ポイント改善した。
状況: 従業員120名の専門商社。取引先800社に対して営業15名が均等にリソースを配分しており、重要顧客への対応が手薄になっている。
年間取引額によるABC分析:
| ランク | 社数 | 取引額構成比 | 1社あたり平均取引額 |
|---|---|---|---|
| A | 48社（6%） | 68% | 年間4,250万円 |
| B | 160社（20%） | 22% | 年間413万円 |
| C | 592社（74%） | 10% | 年間51万円 |
施策:
- Aランク48社: 専任担当をつけ、月2回の訪問＋四半期レビューを義務化
- Bランク160社: チーム制で対応。隔月訪問＋メールフォロー
- Cランク592社: インサイドセールスに移管。電話・メール中心の対応に切り替え
Aランク顧客への訪問頻度が月0.8回→月2回に増加し、1年後に取引額が平均12%増加。全体売上は前年比8%成長した。「リソース配分を変えただけ」で全体の数字が動くという事実が、ABC分析の本質を物語っている。
状況: 個人経営の文具店。SKU1,200品目を扱っているが、棚が足りず、品切れと過剰在庫が同時に発生している。月商280万円。
月間出荷金額によるABC分析:
| ランク | SKU数 | 売上構成比 | 在庫金額構成比 |
|---|---|---|---|
| A | 96品（8%） | 71% | 35% |
| B | 240品（20%） | 20% | 25% |
| C | 864品（72%） | 9% | 40% |
発見: Cランク864品目が在庫金額の40%を占めているのに売上貢献はわずか9%。在庫回転率はAランクが月4.0回に対し、Cランクは月0.3回。
施策:
- Cランクのうち過去6ヶ月間に1個も売れていない312品目を廃番
- 残りのCランク品目は最小ロット発注に切り替え
- 空いた棚スペースでAランク品目の陳列を拡大
在庫金額が380万円→240万円に37%削減。Aランク品目の品切れ率が月15%→3%に激減し、月商は280万円→310万円に向上した。在庫の40%を占めていたCランクを整理するという一手が、店全体の収益構造を変えた。
やりがちな失敗パターン#
- 売上だけでランク付けする — 売上Aランクでも利益率が低ければ実質Bランク。売上と利益の両面でABC分析を行い、クロスで評価するのが理想
- Cランクを放置する — 「売れてないけど残しておこう」がCランクの肥大化を招く。Cランクは定期的に廃止・統合の検討を行い、リソースをAランクに再配分する
- 一度の分析で固定する — 季節変動やトレンドで順位は変わる。四半期ごとに再分析し、ランクの変動をウォッチする。BからAに上がってきた商品は「伸びしろ」がある
- ランク分けして施策を変えない — ABC分析の価値はランクごとに異なる管理方針を実行することにある。分類だけして全商品同じ扱いを続けるなら、分析した意味がない
まとめ#
ABC分析は、商品・顧客・在庫を重要度でランク分けし、「どこに集中し、どこを削るか」を明確にする手法。パレートの法則（80:20の法則）を実務に落とし込む、シンプルだが効果の高い分析。まずはExcelで商品別売上を降順に並べ、累積構成比を計算するところから始めよう。