ドロッター・リーダーシップ・パイプライン

IT企業の営業部で4年連続目標達成率 120%超。その実績を買われてチームリーダー（部下5名）に昇進。しかし半年で問題が噴出した。

起きた問題:

• 部下の商談に全件同行し、自分が話してしまう → 部下が育たない
• 管理業務（レポート、1on1、目標設定）を「雑務」と感じて後回しにする
• チーム全体の達成率は 85% に低下。自分の案件は相変わらず達成しているのにチームとしては未達

パイプラインの診断: P1の移行ができていない。「自分で売る」という価値観を手放せず、「他者を通じて成果を出す」に切り替えられていない。

取った行動:

• 自分の担当案件を 8件 → 3件 に減らし、空いた時間を部下の案件レビューに充当
• 部下の商談同行は「観察とフィードバック」に徹し、自分が話すのは最後の5分だけ
• 週2時間を「管理業務の時間」としてブロック

1年後、チーム達成率は 112% に改善。自分の個人成績は下がったが、チーム全体としては過去最高を記録した。

自動車部品メーカーの製造課長。配下に班長（現場マネージャー）が4名いるが、全員が「プレイヤー兼任」状態。班長に判断を任せると品質トラブルが増えるため、結局自分がすべての判断をしていた。

時間配分の分析:

「班長の判断ミスを自分で直す」のではなく「班長の判断力を育てる」に転換する必要があった。

実行したこと:

• 班長4名それぞれに「判断権限マトリクス」を作成し、自分で決めてよい範囲を明示
• 週1回の班長ミーティングで「判断の振り返り」を実施。正解を教えるのではなく「なぜその判断をしたか」を聞く
• トラブル発生時も、緊急度が低ければまず班長に対応させ、事後にレビュー

半年後、班長が自律的に判断できる範囲が 40% → 75% に拡大。課長の残業時間は月 25時間 減少し、部門間の改善プロジェクトに時間を割けるようになった。

共同創業者としてCTOを務める、従業員80名のSaaS企業。シリーズBで 10億円 を調達し、急成長フェーズに突入。しかしCTOは依然としてコードを書き、プルリクエストをレビューし、障害対応に飛び出していた。

CEOからの指摘: 「技術のことは安心して任せられるが、CTOとして事業判断に参加してほしい。プロダクトロードマップと採用戦略の議論にもっと時間を使ってくれ」

ギャップ:

• 現在: P1〜P2レベル（技術チームの直接管理 + 自分で手を動かす）
• 求められている: P4レベル（技術組織全体の戦略と事業判断への参画）

3段階を一気に飛ばす必要 があったため、以下を段階的に実施:

• VPoEを採用し、エンジニア個人のマネジメントを移管（P1→P2の手放し）
• テックリードにアーキテクチャ判断の権限を委譲（P2→P3の手放し）
• 自分の時間配分を「コーディング 40% → 5%」「事業戦略 10% → 40%」に変更

移行には8ヶ月かかったが、結果としてプロダクトロードマップの精度が上がり、技術負債の戦略的な返済計画も立てられるようになった。エンジニア採用のスピードも四半期あたり 3名 → 8名 に加速。